順豐速運

順豐速運是一家主要經(jīng)營國際、國內(nèi)快遞業(yè)務的港資快遞企業(yè)。

順豐速運，于1993年3月26日在廣東順德成立。初期的業(yè)務為順德與香港之間的即日速遞業(yè)務，隨著客戶需求的增加，順豐的服務網(wǎng)絡延伸至中山、番禺、江門和佛山等地。

公司初創(chuàng)

在1996年，隨著客戶數(shù)量的不斷增長和國內(nèi)經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，順豐將網(wǎng)點進一步擴大到廣東省以外的城市。至2006年初，順豐的速遞服務網(wǎng)絡已經(jīng)覆蓋國內(nèi)20多個省及直轄市，101個地級市，包括香港地區(qū)，成為中國速遞行業(yè)中民族品牌的佼佼者之一。

順豐速運(集團)有限公司(以下簡稱順豐)作為一家主要經(jīng)營國際、國內(nèi)快遞業(yè)務的港資快遞企業(yè)，為廣大客戶提供快速、準確、安全、經(jīng)濟、優(yōu)質(zhì)的專業(yè)快遞服務。

順豐以“成就客戶，推動經(jīng)濟，發(fā)展民族速遞業(yè)”為自己的使命，積極探索客戶需求，不斷推出新的服務項目，為客戶的產(chǎn)品提供快速、安全的流通渠道。

為了向客戶提供更便捷、更安全的服務，順豐速運網(wǎng)絡全部采用自建、自營的方式。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，順豐已經(jīng)擁有6萬多名員工和4000多臺自有營運車輛,30多家一級分公司，2000多個自建的營業(yè)網(wǎng)點，服務網(wǎng)絡覆蓋20多個省、直轄市和香港、臺灣地區(qū)，100多個地級市。

為給客戶提供更優(yōu)質(zhì)的快遞服務，順豐仍然不斷投入巨資加強公司的基礎建設，提高設備和系統(tǒng)的科技含量，不斷提升員工的業(yè)務技能、自身素質(zhì)和服務意識，以最全的網(wǎng)絡、最快的速度、最優(yōu)的服務打造核心競爭優(yōu)勢，塑造“順豐”這一優(yōu)秀的民族品牌。立志成為“最值得信賴和尊重的速運公司”。

快速起步

1996年，順豐開始涉足國內(nèi)快遞。

順豐的快遞是深港貨運的"自然延伸"，最初的產(chǎn)品基本是深港件，需求增長很快，順豐象一塊海綿，瘋狂吸收著快遞市場無處不在的養(yǎng)分。一位最早加入順豐團隊的老業(yè)務員回憶說："那時候順豐只有十幾個人，大家圍在王衛(wèi)身邊，同吃同住，每天唯一的任務就是跑市場。我們這些業(yè)務員都象瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭。"

很快，順豐以順德為起點，將網(wǎng)絡的觸角延伸至廣東省以外，通過向長三角地區(qū)復制業(yè)務模式，進而擴張到華中、西南、華北。

在順德之外，順豐新建的快遞網(wǎng)點多數(shù)采用合作和代理的方式。每建一個點，就注冊一個新公司。這種形式和加盟類似，分公司歸當?shù)丶用松趟?，互相連成一個網(wǎng)絡。順豐各地網(wǎng)點的負責人是公司的中堅力量，他們上繳一定數(shù)額的利潤，多余的則留下。令人驚奇的是，直到2002年之前，順豐一直都沒有總部，只有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。

這種"自然延伸"式的擴張，靠的是自發(fā)的加盟。因此，順豐形成的網(wǎng)絡并不是有規(guī)劃的，而是哪里有市場哪里就有網(wǎng)絡。例如廣東省，下屬的縣城幾乎每個都有順豐的站點，而在經(jīng)濟發(fā)展程度較弱的省份，除了省會城市之外基本沒有網(wǎng)點。

北方某快遞公司的老板介紹說，順豐采取的方式與其他公司的加盟方式很像，只不過更松散些。比如，加盟是一種公司之間的商業(yè)行為，需要辦理工商手續(xù)，加盟商們使用公司的統(tǒng)一標識，對外承攬生意。小老板們可以把貨送到公司的集散中心來走貨，但盈虧要自己負責。

由于是業(yè)務帶動市場，而此時的市場又很容易做，順豐便將全部精力放在了市場拓展上，甚至曾采用"人海戰(zhàn)術"，期望達到廣種多收的效果。

起初，順豐在業(yè)務運作中采取了一種簡單的承包方式，給業(yè)務員劃片、劃區(qū)，每人負責一塊"責任田"。各個片區(qū)在負責人的帶領下，從開拓到收獲，逐漸豐饒起來。一位老業(yè)務員回憶說，當時很多業(yè)務員騎摩托車取送件，時常有人不幸遇到車禍，斷胳膊斷腿是常事。"順豐是我們用生命換來的。"業(yè)務員拼命換回來的是不菲的收入。1990年代末，順豐在廣東一些城市的業(yè)務員，已經(jīng)有一大批月收入上萬元的。在這種示范效應下，順豐的網(wǎng)絡拓張一路順風滿帆。

不只順豐一家趕上了這個新興行業(yè)的起步良機。宅急送和申通也在這個時期成長起來。盡管與順豐經(jīng)營模式不同，但巨大的市場給它們提供了足夠的發(fā)揮空間，這幾家公司后來也成為國內(nèi)快遞業(yè)分據(jù)天下的"諸侯"企業(yè)之一。

2002年成立總部之前，順豐在全國總共有180多個網(wǎng)點，雖然華東和華北市場進入不深，但名聲已經(jīng)在外。而在九十年代末，國內(nèi)快遞業(yè)務在順豐總體收入中的比例也增加到近40%，順豐從"香港件"一條腿走路，變成了兩條腿走路，有了奔跑的可能。

順豐在產(chǎn)品定位方面的謹慎策略，被認為是支撐其快速發(fā)展的關鍵因素。

與諸多"快遞優(yōu)而物流"的同行相比，王衛(wèi)堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨。在大方向確定的前提下，順豐按照客戶細分設計了自己的產(chǎn)品價格體系，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標。服務產(chǎn)品的設計也非常簡單，1KG內(nèi)收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯(lián)網(wǎng)，36小時到達。除了收費標準逐步調(diào)高、取送件時間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產(chǎn)品定位一直沒有任何改變。

據(jù)順豐一位內(nèi)部人士透露，摩托羅拉等一些大型跨國企業(yè)曾找到順豐，希望其參與物流項目的投標，但順豐考慮再三之后沒有接單。"重貨成本大，利潤薄，也不是我們的強項。"他說。

快遞行業(yè)是一個供不應求的市場，對于已經(jīng)形成網(wǎng)絡的企業(yè)來說，問題不在于如何開拓市場，而是如何維護和提升服務。這就好比一個人在自家碗里的肉都吃不完的時候，是不會算計著去別人的碗里搶菜的。

王衛(wèi)的性格也在其中起到了決定性的作用。"很多事情不是我們想像的那么簡單?？梢哉f，即使是快遞我們都未必做到了百分百的深入程度，何況其他。"這位內(nèi)部人士說。2003年之前，有相當數(shù)量的快遞公司淹沒在物流甚至房地產(chǎn)熱潮中，但王衛(wèi)一直心如止水。

王衛(wèi)并非對潛在的利潤視而不見。為了避免過快增長造成的各種問題，又不在與同行的賽跑中落在后面，順豐采取了一個獨特的策略：用提高價格來控制發(fā)展速度。2003年之后，王衛(wèi)強行把年增長幅度壓在50%以下。但同期，順豐1KG克次日達的價格從15元提高到20元。"依照這樣的速度，順豐完全可以實現(xiàn)每年100%的增長，但這樣會失去平衡。"順豐的內(nèi)部人士表示。

這種舉措一部分來自主動思考，另一部分則來自曾經(jīng)的教訓。在內(nèi)部管理方面，順豐就曾經(jīng)因為其獨特的模式吃過虧，甚至一度造成危機。

收權(quán)行動

對地方代理和合作者的放權(quán)管理，形成了順豐自下而上的發(fā)展動力，順豐似乎進入了一條無為而治的良性軌道。1999年之前，王衛(wèi)曾短暫地離開過公司，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，樂得做富家翁。但放權(quán)管理的方式很快給公司帶來大問題。

一心撲在市場上的順豐，網(wǎng)點和人員逐漸增多，被"承包"的各個片區(qū)開始形成各自為政的局面。在一些片區(qū)，員工只有自己的經(jīng)理，不知有順豐的老板。而一些地區(qū)負責人的行為出格，無法約束，與順豐的關系日漸緊張，大有形成諸侯割據(jù)之勢。而個別權(quán)力和影響力過大的負責人，甚至把業(yè)務帶走單干。"老鼠會"的名聲，在此時開始悄然傳出。

王衛(wèi)性格中強硬的一面開始凸現(xiàn)。1999年，順豐不動聲色地開始了全國的收權(quán)行動。

王衛(wèi)的收權(quán)方式是一刀切，想留下來的，產(chǎn)權(quán)全部回購，否則走人。從用錢來解決問題，到擺平各種各樣的威脅、恐嚇，經(jīng)過兩年的"整頓"，順豐的架構(gòu)和各分公司的產(chǎn)權(quán)明晰起來。為了將代表話語權(quán)的所有資產(chǎn)牢牢掌握在自己手中，即便是在創(chuàng)業(yè)中跟隨他十幾年的人，王衛(wèi)也不分給一分錢的股份。據(jù)說，在這個過程中，他甚至將曾經(jīng)供職于公司的父親與姐姐拒之門外。

2002年，歷經(jīng)人員大清洗、組織結(jié)構(gòu)大變革的順豐，終于成立了自己的總部。此時的順豐，從上到下完全成為王衛(wèi)"一個人的企業(yè)"。

之所以能夠成功地削弱地方諸侯的權(quán)力，與順豐從一開始設計的戰(zhàn)略密切相關。

由于采用分成的管理模式，業(yè)務員會把工作當成自己的事情來做，在片區(qū)負責人的帶領下，業(yè)務擴展的速度是飛快的，但權(quán)力和影響力過大的負責人很容易把業(yè)務帶走，這個問題困擾的不僅僅是順豐一家。對此王衛(wèi)的辦法很簡單，就是增加順豐對客戶的粘性。別人承諾48小時到，我能做到36小時。今天別人也做到了36小時，我就把速度縮短到24小時。這種優(yōu)勢的背后是強大的后臺支持系統(tǒng)。在這方面，順豐從來都舍得下本錢，花重金。

一些負責人離開順豐之后，憑借自己片區(qū)的業(yè)務資源，或自己開了快遞公司，或者轉(zhuǎn)投別家，但鮮有成"大氣"者。歸根到底，無論是自己做還是加盟別人，他們承運的快件都快不過順豐，至少都有半天的差距。而客戶一旦發(fā)現(xiàn)這些差異，又會回來再找順豐。也恰恰是這個原因，王衛(wèi)在收權(quán)的過程中，并沒有對公司造成元氣上的傷害。

同時，王衛(wèi)的慷慨大方也是有名的，留下來跟著他干的人都很忠心。

王衛(wèi)對一線開拓市場的負責人從不限制成本，只要他認為可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也會全力支持。一些負責人建立網(wǎng)點，想節(jié)約成本，只買了少量的電腦，但王衛(wèi)認為電腦是辦公用的，如果不夠是沒法做好事情的，隨即主動撥錢購買。據(jù)說，地方負責人拿給王衛(wèi)報銷的票據(jù)，無論數(shù)額多少，王衛(wèi)總是看都不看就簽。

順豐的工資高是出名的。一般快遞公司的遞送人員，月薪一千出頭，但在順豐，兩三千很平常，八千一萬也不算高。管理層的薪酬，同行公司給十萬，順豐至少要翻一倍。一些創(chuàng)業(yè)之初的有功之臣跟不上發(fā)展了，王衛(wèi)從來不會掃地出門，而是高薪奉養(yǎng)起來。

完成調(diào)整后的順豐，從2002年開始正式向華東擴展，隨著管理進入正軌，王衛(wèi)的目標也從自發(fā)復制，轉(zhuǎn)向主動鋪開一張全國性的立體網(wǎng)絡。

飛機運快件

成立總部不久的順豐，便遭遇了SARS。

2002年底到2003年上半年，順豐的大本營廣東成為SARS肆虐的重災區(qū)。幸運的是，對于快遞行業(yè)來說，SARS更像是一個機遇。因為很多人選擇了足不出戶，快件的投遞量一度反而有所增加。不過，對于順豐剛剛起步的全國擴張戰(zhàn)略，這畢竟是一個巨大的考驗。王衛(wèi)的精明又一次體現(xiàn)出來。

疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內(nèi)第一家(也是唯一一家)使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)。

據(jù)順豐高層透露，揚子江快運的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用于承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返于廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國內(nèi)230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。

用飛機運快件的成本不菲。據(jù)了解，其廣州-上海-杭州-廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。

不過，這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢。通過租飛機，順豐實現(xiàn)了全天候，全年365天無節(jié)假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價，對一般消費者來說也足以接受，多次提價之后，500克以內(nèi)的快件也只有20元。

憑借革命性的服務，2003年之后，順豐的貨量增長迅速。每年增速都在50%左右。迅速增長的貨量形成的規(guī)模優(yōu)勢，抵銷了包機增加的成本。這種良性循環(huán)，又進一步鞏固了順豐在速度方面的優(yōu)勢。王衛(wèi)在把順豐推向全國的第一步棋局中，取得了速勝。

在手下人看來，王衛(wèi)是一個不折不扣的"經(jīng)濟動物"。他的成功源于對經(jīng)營和管理研究的癡迷。

服務網(wǎng)絡

自有服務網(wǎng)絡具有服務標準統(tǒng)一、服務質(zhì)量穩(wěn)定、安全性能高等顯著優(yōu)點，能最大程度地保障客戶利益。

順豐自1993年成立以來，每年都投入巨資完善由公司統(tǒng)一管理的自有服務網(wǎng)絡：從蝸隅中山，到立足珠三角，到布局長三角;從華南先后擴展至華東、華中、華北;從大陸延展到香港、臺灣，直至國際。

中國大陸

截至2014年，已建有3個分撥中心、近100個中轉(zhuǎn)場以及2000多個營業(yè)網(wǎng)點，覆蓋了國內(nèi)32個省近200個大中城市及900多個縣級市或城鎮(zhèn)。

中國香港

1993年在香港特別行政區(qū)設立營業(yè)網(wǎng)點，截至2014年，營業(yè)網(wǎng)點覆蓋了18個行政區(qū)中的17個(離島區(qū)暫未開通)。

中國臺灣

2007年在臺灣設立營業(yè)網(wǎng)點，覆蓋了臺灣臺北、桃園、新竹、臺中、彰化、嘉義、臺南、高雄等主要城市。

據(jù)中國快遞咨詢網(wǎng)報道，我司在該網(wǎng)站舉辦的“2008年國內(nèi)快遞最具有競爭力企業(yè)”綜合調(diào)查中名列十強企業(yè)之一，位居第二位，僅次于郵政EMS。

注：

一、國內(nèi)快遞是指從事國內(nèi)異地快遞和同城快遞;

二、排行榜依據(jù)：

1、市場份額(快件量、營業(yè)收入、增長率);

2、服務能力(服務城市范圍、網(wǎng)點密度、銷售價格水平、服務產(chǎn)品品種、呼叫中心接通率、信息化水平、承諾服務內(nèi)容);

3、服務水平(申訴率、315投訴率、快遞服務測試結(jié)果、問卷調(diào)查等);

4、知名度與美譽度(企業(yè)形象、企業(yè)文化、客戶評價、行業(yè)評價)。

韓國

2010年，順豐開通了收派服務，覆蓋韓國全境。

新加坡

2010年，順豐在新加坡設立營業(yè)網(wǎng)點，覆蓋了新加坡(除裕廊島，烏敏島外)的全部區(qū)域。

經(jīng)營理念

順豐將經(jīng)營理念定位于“成就客戶，推動經(jīng)濟，發(fā)展民族速遞業(yè)”，幫助客戶更快、更好地對市場做出反應：推出新的產(chǎn)品和調(diào)整策略，縮短貿(mào)易周期，降低經(jīng)營成本，促進客戶競爭力的提高。同時，順豐不僅為國家發(fā)展貢獻了稅收，也解決了社會的就業(yè)壓力，為國民經(jīng)濟的持續(xù)健康發(fā)展做出了應有的積極貢獻。

順豐速運全部采用自建、自營的方式建立自己的速運網(wǎng)絡，特別是2002年集團總部成立以來，更致力于加強公司的基礎建設：統(tǒng)一全國各個網(wǎng)點的經(jīng)營理念，大力推行工作流程的標準化，提高設備和系統(tǒng)的科技含量，提升員工的業(yè)務技能和素質(zhì)，努力為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務，不遺余力地塑造“順豐”這一民族速運品牌。

積極 迅速擴展和進步的業(yè)務

積極探索客戶需求，為客戶提供快速安全的流通渠道;不斷推出新的服務項目，幫助客戶更快更好地根據(jù)市場的變化而做出反應;縮短客戶的貿(mào)易周期，降低經(jīng)營成本，提高客戶的市場競爭力。除了在公司內(nèi)部培養(yǎng)一批中流砥柱以外，更不斷從其它行業(yè)吸收精英以滿足業(yè)務高速發(fā)展以及服務不斷完善的需要。

活力 營造迅捷和親切的體驗

以客戶需求為核心，建設快速反應的服務團隊，謹守服務承諾。提供靈活組合的服務計劃，更為客戶設計多種免費增值服務及創(chuàng)新體驗，全天候不間斷提供 親切和即時的領先服務。

成立初期提供順德與香港之間的即日速遞業(yè)務。隨著公司的業(yè)務不斷發(fā)展并邁向國際，順豐速運現(xiàn)成為中國速遞行業(yè)民族品牌的佼佼者之一。其積極、有序地發(fā)展陸上及航空速遞網(wǎng)絡，并專注于人才隊伍的建設，是企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃的首要任務。

創(chuàng)新 持續(xù)創(chuàng)新和完善的服務

·積極面貌 發(fā)展進步

·創(chuàng)新理念 自我提高

·回報社會 勇于承擔

·誠信敬業(yè) 協(xié)作共贏

·活力團隊 迎接挑戰(zhàn)

·務實心態(tài) 穩(wěn)步前進

·成就客戶 推動經(jīng)濟

·值得信賴 受人尊重

企業(yè)公益

2002年 · 榮獲廣州市教育基金會頒發(fā)的“扶困助學”捐贈證書;

2003年 · 為中國非典型肺炎的防治工作捐贈200萬元;· 榮獲國家民政部“愛心捐助獎”;

2004、2005年 · 榮獲廣東省青少年事業(yè)發(fā)展基金會“捐贈證書”：為希望工程捐贈100萬元;· 投入慈善事業(yè)資金，共計250余萬元;

2006、2007年 · 投入慈善事業(yè)資金，共計250余萬元;

2008年 · “512大地震,順豐在行動”：向汶川大地震災區(qū)捐款1000萬元，捐贈可供3500人使用的帳篷，委派78名志愿者趕赴災區(qū)參加救助和重建工作;· 助養(yǎng)地震災區(qū)北川、青川、安縣三地的44名孤兒至18周歲;· 投入慈善事業(yè)資金，共計1000余萬元;

2009年 · 投入慈善事業(yè)資金，共計250余萬元;· 正式成立廣東省順豐慈善基金會;

2010年 · 西南旱災救助項目;· 青海玉樹災區(qū)援建項目;· 涼山州美姑縣愛心班資助項目;· 少數(shù)民族村落水電站建設項目;· 投入慈善事業(yè)資金，共計1650余萬元;

企業(yè)領導

王衛(wèi)，香港人，現(xiàn)年43歲，作為順豐的總掌舵人，和他所帶領的企業(yè)一樣，充滿了傳奇色彩。在百度上搜索這位身家被估計超過10億的人物，結(jié)果為零。

1971出生于香港的王衛(wèi)，父親曾是一名空軍的俄語翻譯，母親則是江西一所大學的教師。從小就受到良好環(huán)境熏陶的王衛(wèi)，頭腦過人。

十幾歲的時候，王衛(wèi)在香港叔叔的手下做小工。后來，他嘗試了開工廠等很多種生意，但沒有取得成功。不過，在寸土寸金、壓力巨大的香港生活，被周邊的商業(yè)環(huán)境、經(jīng)營之道熏陶，一個精明商人的眼界與才干逐漸形成。

1990年代初，經(jīng)常往返于香港與大陸的王衛(wèi)有時會受人之托，捎帶貨物出入境。眼光敏銳的王衛(wèi)從中發(fā)現(xiàn)了深港快件的商機。從父親那里借到10萬元資金后，24歲的王衛(wèi)與幾個伙伴合作成立了專送快件的公司，并于1993年3月26日，在廣東順德注冊成立了順豐公司。